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变革,激活新攀钢建设一池春水


日期:2020-02-29     阅读:951     

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近年来,鞍钢攀枝花集团加强了“平台,跨界,产业整合,生态”的经营理念,积淀了快速发展,深化改革,大力推进人力资源优化,转变经营机制,实施绩效考核的新模式。探索多元化发展的新格局,全面建立以市场为导向的体制和机制,为深化改革争取生命力和效率,为攀钢新集团的建设激活泉水。

优化人力资源以打破局面

人力资源作为攀钢运营的“第一资源”,实现最佳配置对于逆转被动的业务状况至关重要。为此,攀钢为同行业的先进企业设立了岗位和配额,以增加人力资源,振兴人力资源存量,激发人力资源活力,调整知识,年龄。团队的技术技能结构,创新劳动方法,建立法律规范,灵活多样的新模式,为可持续发展的人力资源奠定了坚实的基础。

2013年,攀钢股份从“优化组织结构”,“简化工作定额”和“规范劳动管理”三个方面全面推进了人力资源优化工作,完成了公司职能调整。攀枝花市钢铁行政管理部门,实现了部门部门的建立。人员配备精简而高效。还针对攀枝花钢铁有限公司的子公司,实现了精简组织,优化人员的目标。仅在这一年,攀枝花钢铁公司就通过优化流程集成和更换员工等措施,减少了10,000多名劳动力,减少了3亿多元的人工成本。

此后,为了最大程度地优化人力资源,攀枝花钢铁公司全面开展了固定和固定人员工作,深入的岗位分析和工作评估,探索了建立干线人事分离和转移机制;建立健全劳动成本管理制度,加强劳动成本标准管理,提高劳动成本投入产出效率。同时,攀钢积极探索优化人力资源的新方法,优化固定岗位,定额,压缩管理水平和人员数量,打破吃大锅饭的格局,建立收入贡献激励机制,同时提高劳动生产率,增加员工收入。

2017年,攀枝花钢铁有限公司完成了红建公司,汽车运输公司,冶金公司和人寿公司四个部门的人力资源优化改革。在优化人力资源的过程中,攀钢充分发挥了党委的政治核心作用,党支部的战斗堡垒作用,党员的先锋模范作用,领导干部的模范作用,指导作用。员工解放思想,转变观念,充分认识到,只有全面深化改革,加大人力资源优化力度,才能真正实现“回报红利”的战略理念,实现人力资源优化的平稳过渡。

新生活的分类管理

生产和经营的现金流量为正,产品的利润率是底线,盈亏平衡点是红线,年度预算是目标线。这是攀枝花为每个子支行设置的业务线。鼓励所有单位坚持最低限度,越过红色限度并超过目标限度。 “企业可以生存和死亡,干部可以上升和下降,员工可以进出。”按照这一要求,攀枝花将对法人拥有的公司,非法人单位和生产线实施A(支持发展)和B(注重发展)。类),C(封闭式和转移式)分类管理,有效增强管理措施的针对性和有效性。对于那些长期亏损,无力偿债,没有希望转亏的公司,攀钢需要加快重组,整合和退出的步伐。

庞钢积极关闭攀钢的钢铁生产能力,公司进行了转型发展,形成了近6000亩工业(商业)土地,可以持续发展。攀枝花停产后,攀枝花钢铁有限公司致力于建设智能制造产业园,将自己定位在“创创”,“数字制造”,“跨境电商”和“临港”三个方向服务”,并努力将其建成成都的经济体系。具有国家级,免税区,保税区价值1000亿元的“现代智能产业示范园区”,具有金融服务,物联网电子商务服务和综合配套服务三个平台。

在金融平台建设中,园区利用其资本优势吸收私人资本并筹集社会资金。在物联网平台的建设中,它利用成都国际铁路港,并依赖攀钢现有的大海物流。搭建物联网电子商务服务平台,帮助入园企业进行跨境贸易,智能制造,发展港口服务业。关闭攀钢的钢铁生产能力,不仅是攀钢在逆境中生存的一种手段,而且是攀钢转型发展的关键一步,将带动攀钢的多元化发展。

攀钢在做好“减法”工作的同时,并没有忘记做“加法”。 2017年4月,攀枝花钢铁股份有限公司年产10万吨的生产线投产,生产能力不断释放,产品质量深受用户好评;攀钢西昌钢铁钒板厂E1R1粗轧机技术改造项目成功投入使用,扩大生产规模。奠定了基础;铁路等关键产品产量同比增长,“精准战略,精准定位”区域销售战略不断深化,主要销售区域销售同比增长。

生存的转换机制

2015年7月,在党支部书记谭伟的领导下,攀枝花钢铁工程有限公司成套设备制造厂的10多名员工来到电厂实施内部“工作”。公司全面实施内部承包经营制度后,员工收入严格与工作量挂钩。为了确保临时“闲置”的员工的劳动权益和收入,公司对内部业务承包进行了补充和完善,并出台了“ 《人力资源内部输出管理办法》”以鼓励员工在内部“工作”。这是攀钢改变经营机制的情况之一。在钢铁企业利润下降,整个行业进入“寒冬”之时,攀枝花钢铁有限公司为新兴企业实施了“自主经营,自主经营,自我发展的控制模式”。工业和非钢铁工业,并选择了旗云公司和四川宏业。作为试点,该船等7个单位与管理团队签订了三年目标责任制,并按照责任,权力和利润,财务独立核算的原则实施了人力,财力,物力和资本的封闭运作。自负盈亏和积极主动。结果。

攀钢工程有限公司通过全体员工外出的战略,在更大范围,更多领域,更高层次上参与市场竞争与合作,并积极探索空调清洁,室内装饰等新服务,以及“幸福电梯”。要充分增强在新常态下生存和发展的能力。

庞岗人寿公司的目标是成为一个有竞争力的现代城市服务提供商,为城市的大生活服务,为攀钢的大规模生产服务,加速从传统服务向现代服务的过渡,以及从劳动密集型向管理集成的过渡。从内部生存到外部发展,加快“互联网+”的发展,与超市,食品,餐饮,酒店,物流等行业深度融合,实现“闯蝴蝶”。攀枝花钢铁有限责任公司采用自交与多式联运相结合的方式,采用“三纬”模式,纵轴稳定内部市场,横轴发展社会市场,而交叉线占据多式联运的优势为基础,为市场创造收益。运作机制的转变使上述部门能够振兴库存资源资产。在为攀钢提供服务的同时,它将积极拓展外部市场并创造更多收益。攀钢建立了有效的平台,建立了灵活的机制,为新兴产业和非钢铁产业的发展提供指导和服务,促进其快速发展。

2017年,攀钢持续以新攀钢建设为统领,全方位推进“平台、跨界、产融、生态”的经营思路、“积微速成、深彻改革”的经营策略、“一体两翼”的经营重点,促进攀钢永续经营与可持续发展。目前,新攀钢建设谋划实施阶段大幕已拉开,攀钢正按照鞍钢集团“稳步发展钢铁产业,优先发展非钢产业,协调发展资源产业”的战略部署,稳步推进产业结构升级,在做强“钒钛”“钢铁”两大主要产业,做优矿产资源基础产业和以CⅢ(现代物联)、DⅢ(产业链金融)、GⅢ(产业链贸易)3大平台为支撑的新兴产业的同时,做优非钢产业,将平台支撑产业和特色非钢产业打造成攀钢利润增长极。

科学考核谋发展

以收定支,量入为出。坚守生产经营现金流为正、产品边际利润为正的“两条底线”,严控投资支出,切实降低“两金”占用,加强资产负债管理,提高资金使用效率,降低资金成本,这是攀钢2017年战略绩效与薪酬评价办法的基本原则之一。

近年来,攀钢以市场标准为工作尺度,以正向激励为导向,不断调整战略绩效与薪酬评价考核办法;充分发挥考核分配的杠杆作用,严格落实考核责任,激发职工正能量;实行领导干部问责制,增强激励功能,理顺各类人员的工资分配关系,真正激励勤快人、奖励有功人,为全面实现扭亏脱困目标保驾护航。为实现这一目标,攀钢全面承接鞍钢集团公司战略绩效与薪酬评价考核办法,以预算为目标,以扭亏脱困为重点,层层分解落实目标任务,传递保命经营压力,坚持强激励、硬约束、严考核,建立“效益分区、人员分类、效益共享”绩效考核与薪酬分配体系,推动经营主体责任落到实处。此外,攀钢还建立职业经理人市场化的薪酬分配制度,健全完善科研人员、销售人员、关键管理及技术人才、高技能人才等特殊群体的激励与约束机制,从投资与发展、体制机制、内部市场倾斜等方面调整优化政策导向,充分调动自主经营单位的积极性与主动性,呈现百花齐放、百家争鸣的良好态势。

文章由中国模具钢产业网mjg.com整理发布

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